DE - Kannst du uns ein wenig über dich und das Unternehmen Strolz erzählen?
Strolz wurde 1921 von meinem Urgroßvater Ambros Strolz gegründet, also vor über 100 Jahren. Ich führe das Unternehmen jetzt bereits in der 4. Generation. Dass wir es bis hierhin geschafft haben, ist schon besonders, da nur ein Bruchteil der Familienunternehmen es in die vierte Generation schafft. Darauf sind wir auch als Familie sehr stolz. Eingestiegen bin ich mit 29 Jahren, im Sommer 2018, was eher einem Sprung ins kalte Wasser gleicht. Ich habe eigentlich Architektur studiert und komme daher aus einem ganz anderen Bereich. Als ich angefangen habe, war mir zum Beispiel der Unterschied zwischen Brutto und Netto nicht zu hundertprozentig klar. Es war dementsprechend eine steile Lernkurve. Der Vorschlag, dass ich in das Unternehmen einsteige, kam eigentlich von unserem damaligen externen Beirat. Ich glaube, wenn einem so eine Tür aufgeht, sollte man auch hindurchgehen. Auch wenn es ein wenig Angst macht. Mein erstes Jahr bei Strolz war erstmal ein Einführungsjahr und ab Herbst 19/20 war ich dann richtig allein zuständig. Dieses erste Corona-Jahr kann man damit vergleichen, wenn man auf der Autobahn die Handbremse anzieht. Das schleudert einen richtig durch.
Das Jahr 2020 war eine herausfordernde Zeit für Strolz, kannst du uns ein wenig darüber erzählen?
Mit unserem Unternehmen und Wintertourismus allgemein, waren wir natürlich schon sehr anfällig in dieser Phase. Der erste Schnitt, Anfang März, bedeutet für uns ¼ Umsatz einbußen. Die nächste Wintersaison ist aber ebenfalls komplett ausgefallen und die macht 95% vom Umsatzanteil des Jahresumsatzes aus. Dadurch wurde schnell absehbar, wenn die nächste Weihnachtssaison nicht stattfindet und kein Skitourismus möglich ist, dann ist das auch für Strolz nicht machbar. Für uns kamen dann zwei Möglichkeiten in Frage. Auf der einen Seite, weitere Kredite aufnehmen, Schulden aufbauen und auf der anderen Seite die Sanierung. Ich musste mich damals für die Sanierung entscheiden, was rückblickend auch die richtige Entscheidung war, obwohl es eine richtig harte Zeit war. Wir konnten glücklicherweise auch fast alle Mitarbeiter:innen wieder übernehmen. Wir haben unglaublich viel Support von unseren Mitarbeiter:innen aber auch von unseren Lieferant:innen bekommen. Von unseren 200 Lieferant:innen haben uns wirklich 198 die Stange gehalten. In solchen Situationen muss aber auch verhandelt und diskutiert werden: Wo kann der eine dem anderen entgegenkommen? Was kann man auf der anderen Seite dafür bieten? Diese Solidarität miteinander war wirklich eine ganz besonders schöne Situation. Gleichzeitig bin ich auch sehr dankbar für die Generationen vor mir, die das ermöglicht haben. Wir haben während der Sanierung außerdem die Zeit genutzt und sehr viele Dinge im Unternehmen verändert, die sich in 99 Jahren Firmengeschichte eingeschlichen haben. Von dieser Produktivität profitieren wir jetzt ungemein. Ein großer Erfolgsfaktor war, dass wir die Firmenstruktur verändert haben. Vor der Sanierung waren wir acht Familienmitglieder, die Teilhaber des Unternehmens waren. In dieser Zeit haben mein Vater und ich alle anderen Familienmitglieder rausgekauft, was aus mir weniger Erbin als Investorin dieser Firma macht. Später haben wir trotzdem einige externe Gesellschafter und Investoren in die Firma aufgenommen. Obwohl uns sehr wichtig war, dass die Familie Strolz weiterhin mindestens 50% des Unternehmens selbst hält. Bei der Suche haben wir uns auf Personen beschränkt, die nicht nur Geld in die Firma reinbringen, sondern primär das Know-How. Für mich, die zuvor noch nicht viel Erfahrung hatte, sind das unschätzbare Werte, diese Ansprechpartner zu haben. Wir haben auch im Team sehr viel umgestellt und glauben daran, dass es so dezentral wie möglich sein soll. Sprich weniger Führungskräfte, diese dafür mit mehr Verantwortung. Früher wurden unsere Führungskräfte saisonal eingestellt, aber auch das wollte ich nicht mehr. Dafür lieber ein kleineres Führungsteam, zu dem ich mich hundertprozentig bekenne. Ich glaube, nur so kann man sich gemeinsam etwas aufbauen und Visionen teilen.
Ein weiteres großes Projekt ist der Strolz-Skischuh, was hat sich hier in der Zeit verändert?
Der Skischuh ist so etwas wie das Herzstück des Unternehmens, mein Urgroßvater hat das Unternehmen 1921 ursprünglich als Schuhmacherei gegründet. Deswegen kann er als Kernidentität unseres Unternehmens gesehen werden. Neben der Sanierung einen kompletten Produkt Relaunch aufzustellen ist eine enorme Aufgabe. Wir haben komplett neu gedacht, die Hersteller gewechselt, das Produkt neu erfunden, technische Verbesserungen gemacht und sind damit jetzt sehr erfolgreich. Dadurch ist es uns gelungen, diesen Skischuh in der Standardgröße Herren 43, um einen Kilo leichter zu machen, was bei einem Skischuh wirklich ein Quantensprung ist. Unser Vorteil gegenüber der Konkurrenz sind natürlich auch unsere Experten vor Ort. Es gibt niemanden, der so viele Skischuhe anpasst wie bei uns im Haus.
Was macht ihr als Unternehmen besonders gut?
Was uns von anderen unterscheidet, ist das Mindset. Wir sind kein Kaufhaus oder Geschäft, wir sind ein Sporthaus. Wir haben keine Kunden, wir haben Gäste. Und unsere Verkäufer:innen sind Gastgeber:innen. Dieses Mindset ist uns unglaublich wichtig. Denn unsere Gäste kommen nach Lech und benötigen in dem Sinne nichts. Das heißt, bei uns im Haus geht es wirklich um verführen, sich wohl fühlen und sich inspirieren lassen. Dieses Gastgeben, das haben wir wirklich perfektioniert und deswegen geht man in Lech auch nicht einkaufen, sondern man geht strolzen.
Bei euch im Haus ist dieser österreichische Charme direkt spürbar und erinnert fast an ein Hotel. Welche Rolle spielt das Interior bei euch?
Das ist eine bewusste Entscheidung, die in den letzten Jahren und Jahrzehnten, vor allem bei den Übergängen, häufig diskutiert wurde. Wir möchten es heimelig halten, was auch zum Wintererlebnis gehört. Mein Vater hat zu seiner Zeit viel dazu beigetragen, Strolz zu einer Marke zu machen. Dadurch gibt es bestimmte Markenregeln, an die sich gehalten werden muss. Das macht den Spielraum zwar etwas kleiner, aber ist gleichzeitig auch das Erfolgsrezept. Wir glauben daran, dass es um die Selbstähnlichkeit geht. Wenn jedes Jahr 90% beibehalten und immer wieder 10% verändert werden, ist man nach zehn Jahren auch wieder komplett neu. Es geht mehr um die Evolution als um die Revolution. Und man muss sich einfach fragen: Wo möchten wir uns bewahren? Und wo möchten wir uns weiterentwickeln?
Was unterscheidet einen Resort Store von einem städtischen Store? Inwieweit können städtische Stores etwas von euch implementieren?
Was man nicht vergessen darf ist, dass unsere potenzielle Gästeschicht sehr limitiert ist. Im Gegensatz zur Stadt haben wir kein Einzugsgebiet. Wir konzentrieren uns auf die Gäste, die in Lech vor Ort sind und kennen diese sehr gut. Der Anteil an Stammgästen in Lech ist so hoch wie sonst nirgendwo. Das heißt aber auch, Beziehungspflege ist bei uns oberste Priorität. Gleichzeitig macht uns das aber auch sehr erfolgreich. Unsere Kernaufgabe ist es, im Winter zu wachsen. Unsere Saison öffnet am 01. Dezember und geht am 20. richtig los. Blickt man auf den urbanen Bereich, beginnen zu diesem Zeitpunkt bereits die Sales. Wir sehen großes Potenzial darin, unsere Kernzeiten zu erweitern, weswegen unser nächstes großes Projekt in die Digitale Welt geht. Teilweise haben manche Gäste natürlich unsere Ware in der Stadt bereits reduziert gesehen. Davon lassen wir uns allerdings nicht unter Druck setzen. Es ist Teil unserer Markenstrategie: bei Strolz gibt es keine Rabatte. Deswegen sind unsere Bemühungen auf der Fläche allerdings umso größer. Wir möchten die Ware neu präsentieren und sehen uns als kuratierten Einkauf. Das wird auch von unseren Gästen wertgeschätzt, die erkennen, wie viel Kreativität und Herzblut in diese Präsentation fließt. Was als Faktor ebenfalls dazu kommt, ist das allgemeine Setting. Die Leute wollen die Sachen abends im Hotel tragen oder am nächsten Tag auf der Piste. Diese Einstellung der Gäste ermöglicht uns einen großen Vorteil gegenüber dem Onlinehandel. Wir sind schnell und einfach verfügbar, aber insbesondere sind wir auch bequem verfügbar. Wer in voller Skimontur von der Piste kommt und ein Abendkleid anprobieren möchte, kann das mit ins Hotel nehmen und wenn es dem Gast gefällt, wird es am Ende des Urlaubs gezahlt. Wir investieren stark in unsere Mitarbeiter:innen und deren Schulung. Dabei arbeiten wir natürlich gerne mit Profis, aber auch mit Quereinsteigern, die aus dem Hotelbereich kommen. Bei uns geht es mehr darum, ein gutes Gespräch mit dem Gast zu führen und eine Beziehung aufzubauen. Denn alles andere Materialien, Schnitte, Größe,... das kann man lernen. Wir machen regelmäßig viele Trainings, wobei uns wichtig ist, dass alle Mitarbeiter:innen an den Schulungen teilnehmen, auch diejenigen, die schon lange dabei sind. Wir möchten so früh wie möglich in die Teambildung kommen. Wenn Lieferant:innen eine Schulung bei uns halten, kann das ebenfalls im Verkauf hilfreich sein, wenn die Geschichten der Lieferant:innen rekapituliert werden können. Natürlich haben wir auch regelmäßig unsere Verkaufstrainer:innen im Haus, die das technische Know-How vermitteln.
Wie seht ihr als Unternehmen das Thema Klima und Nachhaltigkeit?
Das ist nicht nur bei uns im Unternehmen ein Thema, sondern auch im Dorf. In den letzten Jahren ist hier viel passiert, Lech hat bspw. das gesamte Heizsystem bereits vor 10/15 Jahren umgestellt und auch das Thema Mülltrennung hat hier hohe Priorität. In der Textilindustrie ist das Thema Nachhaltigkeit, das Thema schlechthin. Ich sehe eine große Gefahr beim Greenwashing, weswegen wir als Unternehmen alle Maßnahmen aktuell nur nach innen treffen. Einen Weg, dieses Thema glaubwürdig und mit aller Ernsthaftigkeit nach außen zu kommunizieren, haben wir noch nicht gefunden. Wir glauben, je länger man an einem Teil eine Freude hat, umso nachhaltiger sind sie auch. Gerade weil sie an ein emotionales Ereignis wie den Winterurlaub geknüpft sind, halten sie auch länger. Diese Langlebigkeit, das ist der Weg, den wir mit dem Thema Nachhaltigkeit sehen.
Was bedeutet für dich das Wort „stark” und was macht dich stark?
Ich glaube, es macht einen stark und es ist stark, wenn man konsequent seinen eigenen Weg geht. Deswegen haben wir uns auf den kuratierten Einkauf fokussiert. Es geht darum, seine eigenen Stärken zu erkennen und sich dann nicht weiter beirren zu lassen. Bei dem Wort Stark ist mir direkt meine Großmutter Herta Strolz eingefallen, für mich ist sie der Inbegriff einer starken Frau. Mit 19 Jahren hat sie in die Familie eingeheiratet, den Modebereich übernommen und von da an ihr Ding gemacht. Ihr Antrieb war damals, dass sie eines Tages Hermès im Geschäft verkaufen möchte. Und das hat sie auch umgesetzt. Genauso sehe ich das bei mir. Das was wir so hervorragend in der offline Welt umsetzen, das möchte ich in den online Bereich übertragen. Ich glaube, wenn man eine klare Vision hat, dann macht einen das richtig stark. Natürlich bin ich auch mit den Problemen der letzten Jahre stärker geworden. Das Schöne ist, wenn einem das Schlimmste, was einem als Unternehmer passieren kann, passiert, dann schaut man auf Probleme mit ganz anderen Augen.
Der Begriff „Stark“ hat sich über die letzten Jahre verändert, wie siehst du diese Veränderungen?
Ich mache Dinge sicherlich anders als meine Großmutter oder mein Vater, aber ich darf meinen eigenen Weg gehen. Ich habe zum Beispiel in der Firma das “Du” eingeführt, auch wenn die Familie das damals nicht verstanden hat. Ich bin der Überzeugung, dass man Dinge machen muss, wenn sie sich richtig anfühlen.
Wie bleibst du stark in herausfordernden Zeiten?
Die Natur. Wenn ich das Gefühl habe, es wird alles zu viel, wenn ich dann auf den Berg fahre, dann denkt man, alles andere ist so klein und unbedeutend. Mein ganz persönlicher Antrieb war natürlich auch, dass ich das Unternehmen im 99. Jahr übernommen habe, und es partout nicht schließen wollte, auch wenn es Blut, Schweiß und Tränen kostet.
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ENG - Can you tell us a bit about yourself and the company Strolz?
Strolz was founded in 1921 by my great-grandfather Ambros Strolz, over 100 years ago. I am now leading the company in its fourth generation. Reaching this point is quite special, as only a fraction of family businesses make it to the fourth generation. We, as a family, are very proud of this achievement. I entered the company at the age of 29 in the summer of 2018, which resembled more plunge into the deep end. My background is actually in architecture, so I come from a completely different field. When I started, things like the difference between gross and net were not entirely clear to me. It was a steep learning curve. The suggestion for me to join the company actually came from our then external advisory board. I believe when such doors open, you should walk through them, even if it is a bit intimidating. My first year at Strolz was an introductory year, and from the fall of 19/20 onwards, I was responsible on my own. This first year of the pandemic can be likened to pulling the handbrake on the highway. It really threw us off.
The year 2020 was a challenging time for Strolz; what can you tell us about it?
Given our focus on winter tourism, our company was particularly vulnerable during this phase. The first cut, in early March, meant a 25% loss in revenue. The next winter season was completely canceled, and that season constitutes 95% of our annual revenue. It quickly became apparent that if the next Christmas season did not take place and ski tourism was not possible, it would also be impossible for Strolz. Two options were on the table for us: taking on more loans, building up debt, or opting for restructuring. I chose the restructuring at that time, which, in hindsight, was the right decision, although it was extremely challenging.
Fortunately, we were able to rehire almost all our employees. We received incredible support from our employees and also from our suppliers. Out of our 200 suppliers, 198 really stood by us. In such situations, negotiations and discussions are necessary: Where can one compromise for the other? What can be offered on the other side? This solidarity was truly a beautiful situation. At the same time, I am very grateful for the generations before me that paved the way. During the restructuring, we also took the opportunity to make many changes within the company that had accumulated over 99 years of company history. We are now reaping the benefits of that productivity.
A key success factor was changing the company structure. Before the restructuring, there were eight family members who were partners in the company. My father and I bought out all other family members, transforming me from an heir to more of an investor in the company. Later, we still brought in some external shareholders and investors. Although it was important to us that the Strolz family continued to hold at least 50% of the company. In the search, we focused on individuals who not only bring money into the company but primarily bring expertise. For someone like me, who had little experience before, having such contacts is invaluable. We also made a lot of changes in the team, believing that it should be as decentralized as possible. This means fewer managers, but with more responsibility. Previously, our managers were hired seasonally, but I didn‘t want that anymore. I preferred a smaller leadership team to which I am fully committed. I believe that only in this way can we build something together and share visions.
Another major project is the Strolz ski boot; what has changed in this area over time?
The ski boot is like the heart of the company; my great-grandfather founded the company in 1921 originally as a shoemaker. Therefore, it can be seen as the core identity of our company. Setting up a complete product relaunch alongside the restructuring is an enormous task. We completely rethought, changed manufacturers, reinvented the product, made technical improvements, and are now very successful with it. We managed to make this ski boot in the standard size for men, 43, one kilogram lighter, which is a quantum leap for a ski boot. Our advantage over the competition is, of course, our experts on-site. There is no one who custom fits as many ski boots as we do in-house.
What does your company do exceptionally well?
What sets us apart from others is the mindset. We are not a department store or a shop; we are a sports house. We don‘t have customers; we have guests. And our salespeople are hosts. This mindset is incredibly important to us. Because our guests come to Lech and, in a sense, don‘t need anything. This means that in our house, it‘s really about seducing, making guests feel comfortable, and inspiring them. This hospitality is something we have perfected, and that‘s why people in Lech don‘t go shopping; they go „strolzing.“
In your store, the Austrian charm is noticeable, almost resembling a hotel. What role does interior design play for you?
This is a conscious decision that has been discussed frequently over the years, especially during transitions. We want to keep it cozy, which is also part of the winter experience. In his time, my father contributed a lot to making Strolz a brand. As a result, there are certain brand rules that must be followed. This makes the scope a bit smaller but is also the recipe for success. We believe in self-similarity. If 90% is retained every year, and 10% is changed, after ten years, it‘s entirely new. It‘s more about evolution than revolution. And you just have to ask yourself: Where do we want to preserve ourselves? And where do we want to evolve?
What differentiates a resort store from an urban store? How can urban stores implement something from your approach?
What can not be forgotten is that our potential guest base is very limited. Unlike in the city, we don‘t have a catchment area. We focus on guests who are present in Lech and we know them very well. The percentage of regular guests in Lech is as high as anywhere else. This means that relationship management is our top priority. At the same time, this makes us very successful. Our main task is to grow in the winter. Our season opens on December 1st and really starts on the 20th. Looking at the urban area, sales have already begun at this time. We see great potential in extending our core times, which is why our next big project is entering the digital world. Some guests may have already seen our products reduced in an urban store. However, we don‘t let that pressure us. It‘s part of our brand strategy: at Strolz, there are no discounts. Therefore, our efforts in store are even greater. We want to present the products in a new way and see ourselves as a curated shopping experience. Our guests appreciate this, recognizing the creativity and passion that goes into this presentation. Another factor is the overall setting. People want to wear things in the hotel in the evening or on the slope the next day. This attitude of the guests gives us a significant advantage over online retail. We are quickly and easily available, but on a more important note, we are conveniently available. Someone coming from the slopes in full ski gear, wanting to try on an evening dress, can take it to the hotel. If the guest likes it, they can pay for it at the end of the vacation. We invest heavily in our employees and their training. We are happy to work with professionals, but also with career changers from the hotel industry. For us, it‘s more about having a good conversation with the guest and building a relationship. Because everything else, materials, cuts, sizes, etc., can be learned. We regularly conduct many training sessions, and it‘s important to us that all employees participate, even those who have been with us for a long time. We want to start team building as early as possible. If suppliers hold training sessions with us, it can also be helpful in sales if the stories of the suppliers are recapitulated. Of course, we also regularly have our sales trainers in the house, imparting technical know-how.
How does your company view the issue of climate and sustainability?
This is not only a concern within our company but also in the village. In recent years, a lot has happened here; for example, Lech switched its entire heating system 10/15 years ago, and waste separation is also a high priority. In the textile industry, sustainability is the predominant issue. I see a great danger in greenwashing, which is why, as a company, we currently only take internal measures. We have not found a way to communicate this issue credibly and with all seriousness externally. We believe that the longer you enjoy a piece of clothing, the more sustainable it is. Especially because the pieces are tied to an emotional event like a winter vacation, they also last longer. That longevity is the way we see sustainability.
What does the word „strong“ mean to you, and what makes you strong?
I believe it makes you strong, and it is strong when you consistently follow your own path. That‘s why we focused on curated shopping. It‘s about recognizing your own strengths and then not letting yourself be swayed. When I think of the word „strong,“ my grandmother Herta Strolz comes to mind; she is the epitome of a strong woman for me. At the age of 19, she married into the family, took over the fashion department, and did her own thing from then on. Her motivation back then was that she wanted to sell Hermès in the store one day, and she did. I see it the same way for myself. What we have transferred so well in the offline world, I want to transfer to the online world. I believe that having a clear vision makes one really strong. Of course, I have also become stronger with the challenges of recent years. The beauty is that when the worst thing that can happen to an entrepreneur happens, you look at new problems with a completely different perspective.
The concept of „being strong“ has changed over the years; how do you see these changes?
I certainly do things differently than my grandmother or my father, but I am allowed to go my own way. For example, I introduced the informal „du“ in the company, even though the family did not understand it at the time. I am convinced that you have to do things if they feel right.
How do you stay strong in challenging times?
Nature. When I feel like everything is too much, if I go up the mountain, then I think, everything else is so small and insignificant. My very personal drive was that I took over the company in its 99th year and did not want to close it, even if it costs blood, sweat, and tears.
